績效管理怎麼執行?

一個企業的績效管理涉及到運營是否可以正常進行,這裡就說說績效管理要如何執行到位?

工具/原料

一、戰略性績效管理的定位

二、實施前準備

三、數據統計

四、項目統籌執行人

五、部門管理融合

六、指標設置

七、過程管理

八、方案設計

方法/步驟

績效管理的定位非常重要,實施績效的目的是什麼?達成什麼效果?績效管理應該與目標管理相結合,通過目標的自上而下的分解及績效結果自下而上反饋,實現落實公司策略與目標的目的,也是一種管理提升工具,這樣的績效管理才能真正體現價值,才能真正得到老闆及高層的重視與支持。如果實施績效管理僅僅是考評員工的工具,或只是作為發放員工獎金的依據,那這樣的實施價值就大打折扣,所以,在實施績效管理前,一定要明確定位與目的。

在實施績效管理前,要先建立起一定的管理基礎與條件,否則在實施過程碰到的問題及困難更大,屆時還要回過頭來補課,主要準備包括:

1、 策略目標:先擬定好公司的發展策略與目標,可按照平衡計分卡從四個方面明確公司的關鍵目標。

2、組織框架:組織架構、部門職責、崗位職責明確,如果組織架構需要調整的,先調整好,再做績效績效管理,另外對於矩陣式管理等雙重領導問題,先明確好責權定位。

3、目標管理:先推行目標管理與月度計劃管理,有了公司目標、部門目標及崗位目標計劃等,再推行績效管理就會容易很多。

一旦KPI指標定下來,就需要大量的數據統計才能將指標計算出來,因此數據統計工作尤為重要,要做以下幾個事項:

1、明確KPI的計算公式、統計周期、排除事項、數據責任人、提交日期、造假處罰責任

2、在績效管理實施前,最好先統計歷史數據或者先統計一年或半年的數據,這樣正式確定考核指標時就有了參照及標杆。

3、數據責任人最好不是被考核人,應該財務、客服、商務等部門,並且數據統計一定要附有原始數據記錄以備查驗。

績效管理從本質上是一種管理工具,人力資源部門只是搭建一個管理平台或系統,真正唱主角的是考核雙方,特別是管理人員,績效管理實際上將部門的很多管理工作整合在一起,使之更加標準化、量化、精細化,所以績效管理只有真正整合到考核者的日常管理過程中,才能真正發揮作用,也才能實現長期化。所以人力資源部門在實施績效過程中一定要實行這方面的宣導與溝通,使管理人員明白自己的角色。

指標的設置非常關鍵,指標設置過高而導致考核分數低,員工的工作積極性會受到打擊,而且更會抵制績效管理的推行;指標設置過低則考核失去作用,形同虛設,而且與之掛鈎的收入會非常高,與業績不相符。總之指標的設置應為「摘蘋果」原理,要努力一下才能達標,當然,在開始推行績效管理時,可先把標準設得低一些,以求更多的人接受變革,待慢慢完善時,才將標準提到合適的程度。這個合適的程度可以與歷史指標、內部橫向指標、外部標杆、期望指標、掛鈎的收入進行比較而確定的。

指標設置還有一個難題,就是非量化指標的問題,量化的指標雖然客觀但有時也不能反映實際工作成效,量化的數據統計成本也高,而且很多工作無法量化,不能為了量化而量化。「不能量化的細化,不能細化的具體化。」其實定性的指標設置也有很方法:如對項目考核,可以設置項目進度表的里程碑,還有內部比較排名法、錨定法、區間法、細分法、調查問卷法等來設置定性標準。

績效指標設定與考核結果之期間的過程管理非常重要,特別是按季度以上的周期考核的,管理人員應該跟進月度計劃完成情況,跟進目標完成進度,過程中的問題,及時溝通與協調,並且把員工的表現及時記錄下來,否則屆時評分時缺少依據。 另外,在目標執行的過程中,指標設定時的客觀條件有可能會發生重大變化,如產品斷貨較久、新產品未按原計劃上市,那麼對銷售人員的銷量任務、新品任務有必要進行重新評估,指標進行修訂,否則會嚴重下挫被考核者的積極性。

1、績效考核表設計不要複雜,最好用一張表。

2、考核的項目不要太多,KPI、崗位主要指標、工作態度就差不多了。

3、考核的周期季度比較合適,月度做計劃、工作記錄及數據統計,再季度集中評分與面談,如果月考核就太頻繁了,各崗位的本職工作都很忙,業務部門還要出差,產品或研發部的開發周期又長,而且感覺這個月剛考核完,下個月的考核又到了,相關人員的工作量都很多,考核過程及評分很難做得很精細,當然這個也要根據公司或行業的實際情。

注意事項

要做到公平公正公開

考核項目要從客觀出發

本文內容整理自網絡, 文中所有觀點看法不代表淘大白的立場