怎樣對銷售人員進行過程管理

現代營銷觀念認為:營銷管理重在過程,什麼樣的過程產生什麼樣的結果。一個好的過程一定會產生一個好的結果,雖然這種結果也許來得並不那麼快,但一個不好的過程則一定導致一個不好的結果,這個結果一定會來得很快。
其實對銷售人員的進程管理也就是一個如何貫徹執行力的問題,怎麼樣讓企業的戰略,戰術得到從上到下的執行的問題,如果這是靠所有銷售的員的自覺性,那是不現實的,當然是有一些銷售人員能夠以自己的自覺性進行工作,但是大部分銷售人員想的是怎麼樣少做事,多拿錢。這個問題對於中小企業來說更是重要,因為他們沒有錢去養那麼多的閒置人員,這些企業只能是「一個蘿蔔一個坑」,人盡其用。

步驟/方法

與公司要求相匹配的銷售人員是保證執行力的基礎。
很多人會說,人員的招聘和銷售的過程沒有什麼關係,這是兩回事。也許表面上看起來是對了,但是我們分析一下,如果我們招聘的時候銷售人員的素質和公司的要求差別比較大,你覺得他能很好的執行公司的要求嗎?比如說我們現在要招一個飲料的業務員,要求有銷售經驗,而最後招進來的只是一個做過工程機械的人,你說在公司沒有相關的培訓機制和培訓時間的情況下,他能夠很好的執行公司的政策嗎?對於中小企業來說,找對人做事,比培訓人做事更重要,因為企業沒有太多的時間和金錢去對銷售人員進行培訓,找來人,就是應該產生作用的。
具體的目標是指導銷售人員工作的方向。
按人員分解銷售目標,必須讓每個銷售人員都明確知道自己的銷售目標,而不能將以一個團隊來劃分,如果某一企業在杭州有三個銷售人員,那麼,銷售目標應該具體到每一個人身上,而不都以這個區域統一計算銷售目標,避免產生吃大鍋飲的現象;
按時間分解銷售目標,銷售人員不僅要知道自己的銷售目標,他們更應該將一個較長時間的銷售目標分解到一個較短的時間段內,如將月銷售目標分解到周,這樣才能在各個短的期限內了自己的目標完成情況,以利於銷售人員的工作安排,不至於產生月初沒事幹,月底干不完的情況;
此外還有按渠道分解、按客戶分解等目標分解方式,其目的也是為了讓銷售人員能夠具體到銷售目標如何能夠實際完成,這是一個持續、穩定的業績達成,而不是以臨時壓貨為手段的目標達成。
細緻的工作計劃是提高過程管理的必要條件
目標分解只是讓銷售人員知道要做什麼,而工作計劃則是銷售人員怎麼去做。銷售人員應該根據分解好的目標制訂工作計劃,工作計劃的目的有兩個,一是為了保證銷售人員自己的工作如期完成,另一個是為了讓管理者了解銷售人員在具體時間段內要做什麼事,通過對工作計劃與工作報表的對比可以看出銷售人員的執行力到底怎麼樣。通常來說,工作計劃與實際工作相吻合的銷售人員一般執行力都會比較強。
適當的工作報表是過程管理的有效工具
對銷售人員進行過程管理是不能只是依照個人的感覺,而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消費品企業內,大部分深度分銷的企業都在使用七定(定人、定區域、定點、定線、定期、定時、定標準),基層銷售人員使用一圖兩表(線路圖、客戶資料表、進銷存記錄表),通過七定使基層銷售人員的工作內容固定、工作時間固定,每天填寫兩表使銷售人員造假的可能性降低,同時這兩表也能為管理者的隨時稽查提供便利。
但是對於中小企業來說,公司實力有限,這種需要大量人力投入的深度分銷是沒有辦法可以做到的,所以這種過程管理模式在中上企業內很難得到應用。中小企業的銷售人員一般一個人就是管一個地級市,負責區域最小的也是一個縣級城市,區域較大,這種完全精細化的管理難以實現。於是一些企業就設計了大量的表格對銷售人員進行過程管理,有日報表、周報表、月報表、競品信息表、庫存表、客戶資料表等等,變成銷售人員大量的工作時間用在填寫表單上面,實際的銷售工作得不到有效的實施。而且這樣大量的表格極容易形式化,通常應用到最後就會變成假表,裡面的信息都是銷售人員坐在家裡想出來的。
科學的績效考核指標是對銷售人員過程管理的保障
有工作要求,但沒有針對這個工作的考核,這個工作是不可能做好的。寄希望於銷售人員的工作自覺性那是不現實的,所以,企業的用什麼績效考核指標對銷售人員進行考核直接影響到銷售人員的實際工作情況。如果企業只是考核銷售人員的銷量,那麼銷售人員一定只是關注這個產品賣了多少,怎麼樣多壓貨給經銷商,而不會考慮這個銷售過程中的銷售費用花了多少;如果企業考核銷售人員的銷量和利潤,那麼銷售人員會考慮銷售量和銷售費用,而不會考慮銷售網點布局……
銷售人員的過程管理不僅僅要考核銷售方面的硬指標,企業還應該對一些軟指標進行考核,如客戶拜訪次數,與客戶的客情關係等,當然對銷售人員每天的工作也同樣要進行考核,如銷售人員日報表上交及時性,真實性等,通過設制細節考核指標來提高銷售人員的工作效率和執行力。
企業在設置考核指標時不能早考慮到指標設制是否合理,同時也應該考慮到指標設制完成後如何考核,能不能考核,考核的標準怎麼樣。有些企業給銷售人員設制了一個鋪貨率的考核指標,要求銷售人員在一段時間內達到百分之幾十的鋪貨率。但是在實際考核過程中這個百分之幾十的鋪貨率怎麼算出來卻沒有考慮到了,於是這個考核指標也是流於形式了。如果企業出現這樣的績效考核指標,那就沒有什麼考核意義了。所以企業一定要考慮到這個績效考核的可操作性,這樣才能達到績效考核的目的所在。
過程稽查能讓管理層對銷售人員進行實時監控
雖然我們企業可以從招聘到過程到考核都使用各種工具,各種手段對銷售人員進行過程管理,但是「道高一尺,魔高一丈」,銷售人員都是上有政策,下有對策。銷售人員不是坐在辦公室里工作的,不管再怎麼嚴格的管理手段,一定會有人可以從中找到一些漏洞。所以,企業應該對銷售人員的工作過程進行實時的過程稽查,讓銷售人員時刻感覺到背後有一雙眼睛在盯著自己,時刻都繃緊工作這根弦。
現在很多企業在用的一種模式是設置銷售督導,對銷售人員的工作過程進行稽查,加強對銷售人員工作過程的管理。但是銷售督導通常管理的區域都比較大,對銷售人員也難以進行有效的過程管理,這種過程的稽查更重要的是銷售人員的直接上級進行,他們對銷售人員的工作區域、客戶、過程都非常熟悉,這種過程稽核的效果最好。所以,過程稽查應該是以銷售人員的直接上級為主,企業的銷售督導檢核為輔。

注意事項

通過以上的六個方面的管理手段,企業基本上可以對銷售人員進行全方位的過程管理。工作效率也能得到有效的提高。當然,這樣做並不是說一定就可以消除銷售人員在工作過程中的「混水摸魚」,但是通這種管理模式企業可以儘可能的降低這種情況發生的機率。作為企業而言,具體在銷售過程管理中運用什麼手段,這種手段運作到什麼程度,要用到哪些工具,這些手段和工具在在具體操作中是否能得到有效的執行,這是需要進行慎重斟酌的。

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