IT工作規劃與IT戰略規劃的十大區別

目前大多數大中企業的信息化部門,已經將研究、制定IT戰略和IT戰略管理工作放在信息化建設的首要位置,但卻普遍存在制訂IT戰略規劃目的不清、問題分析模式化、報告內容雷同、效果不突出的狀況。筆者認為,上述問題產生的根本原因是將IT工作規劃或其他規劃當作IT戰略規劃來做。由於發生了根本的錯誤,而導致效果不突出或可以取得短期效益而喪失長遠利益的情況。

有些企業為了IT部門工作規劃,請諮詢公司做IT戰略規劃,然後拿來做極少的修改就作為IT工作規劃的匯報;或者是以以前的工作規劃為主體進行IT戰略規劃的設計。要注意企業IT戰略規劃是其戰略的展開,是指導IT工作規劃的思想工具,IT戰略規劃與IT工作規劃存在十大明顯區別。

方法/步驟

     區別一:IT戰略規劃的目的是通過協調生存與發展的關係,為長遠發展創造機會,促進實力與活力的統一;IT工作規劃目的通過投資與協作,以指標為中心,增長生存基礎實力。

 許多人說諮詢公司的IT戰略規劃沒有指標、無法執行。其實IT工作規劃才更關注執行,有其可以依據的指標。

 在很多成功案例中我們就可以看到,在IT規劃中結合企業信息化建設的長遠發展,會對企業信息化的現狀、必須的建設與發展藍圖做重點分析與標識,同時會關注IT隊伍有哪些發展機會,哪些可以合作、外包都經過了細緻的討論。

 而在IT工作規劃中則以指標為中心,對戰略規劃中的很多問題進行落實,如JAVA開發能力應提高到什麼地步,有多少人員;與哪個部門進行什麼樣程度的合作,必須建設的系統的資金與人員投入等等指標。

     區別二:IT戰略規劃要利用許多外部、未來和定性的信息開展研究;IT工作規劃必須掌握當前、清晰準確、定量的信息進行設計。

 在做IT規劃時利用顧問的外腦,是要讓他們多提供未來和定性的信息,因為這是我們所需要的。如電子商務以虛擬企業為目標,向著B2B集成發展,現在的企業多已實現網上的信息發布,正在建設和完善網上交易。也就是T型結構信息中的上橫,而不是下豎,對這些努力展開。而不是在電子商務某個企業用了什麼伺服器、多少台、多少人等。

  需要提醒的是,在IT工作規劃時則是關心那一豎,一定不能跑的太遠,我們要用定量的數字,把我們有限的時間、資金和人員,同定量的工作對應在一起。

     區別三:IT戰略規劃是要保證企業的信息化以不變應萬變;IT工作規劃是要使企業的信息化以變應變。

    企業信息化在瞬息萬變的今天,也一定要保持一個相對的靜態,來實現它的戰略,因為戰略是需要一系列連貫的戰術來實現的,千萬不可朝令夕改。INTEL、MS等公司在確定他們的規劃後,都會用數年的時間進行推進,如INTEL的ROSETTANET計劃,一定就是六年。

 中國有句話叫:長遠規劃,小步快跑。之所以小步就是為了調整步伐,來適應一些小的變化。我們在接觸企業中發現,大家對這個「變化」真是又愛又恨。因為可以變,IT部門有時會利用其技術優勢隨心所欲;而有時候,業務部門利用需求第一,將IT部門搞的團團亂轉。

  在這裡到是建議大家應該好好習抗戰時我黨的戰略和戰術,幫助極大,一個持久戰的戰略堅持了八年,這就是戰略的不變,游擊戰現在很多國家還在研究,這就是變化。

       區別四:IT戰略規劃針對戰略環境變化重在建設;IT工作規劃針對環境變化重在協作、調整。

 許多重大系統的建設無疑都是在IT戰略規劃中提出的,針對企業戰略環境的變化,我們一定會有新的模式與流程的創建與調整,IT戰略規劃一定會針對這種變化提出應對性的意見,並進行有針對性與創新性的建設。

    而在IT工作規劃中一定會針對新系統建設需求,對原有系統進行調整,並加強資源與人力的協作,使建設可能並順利進行。同時優化舊有系統,提升系統健康性與生命周期,加大企業資產利用率,間接為企業創造利益。

     區別五:IT戰略規劃成效的關注在成功與風險中進行統一;IT工作規劃的目的則關注於特定項目中的成功。

  IT戰略規劃這就像一個地區的救火隊的戰略規劃,不僅僅要關注這一地區的滅火,也要關注這一地區火災的風險防範,因為降低這一地區的整體火災損失,才是成功,而不只是成功的滅火率。

  而IT工作規劃則必須關注特定項目的執行,特別是保障某些核心項目的重點執行,從時間計劃、資源、質量等方面,在一個年度IT工作規劃中都有可能進行體現。

     區別六:IT戰略規劃是思想指導工具;IT工作規劃是事務操作的依據。

  前面提到過,許多公司說諮詢公司的IT戰略規劃沒有指標、無法執行。其實IT工作規劃才更關注執行,有其可以依據的指標。在IT戰略規劃中計劃還只是一個ROADMAP,以線條的長短、並行來體現,所以說IT戰略規劃是一個思想指導工具,有更多的定性語言。

 而IT工作規劃則對人員的培訓、能力提升,項目的進度、資源,資金的分配等許多問題進行定量的描述,比戰略規劃要細,要更定量,是事務操作的依據。ROADMAP已向PLANNING細化,成為有起始、有月、周單位的標識,這是項目進行WBS的開始。

     區別七:IT戰略規劃通過戰略成本分析進行監控;IT工作規劃實行建設成本和運營成本控制。

  IT戰略規劃中通過TCO、ROI、ROA等方法進行戰略成本分析,以在公司收益所占比率,進行地區與行業中的橫向對比,並且通過對整體與重點投入進行監控。

    而在IT工作規劃中,資金已經被拆解到對應的建設與運營上。資金根據不同的項目需求進行拆解,而財務部門也會根據信息化管理部門對項目的審核,來進行成本核算與控制。

  我們發現這現在是許多公司信息化工作中的一塊短板,可是現在的企業決策者在財務方面都有很大的提升,那麼信息化如果連成本都老控制不好,如何讓決策者們支持信息化建設。

  區別八:IT戰略規劃強調戰略合作要依據某種共同目的;IT工作規劃強調合作的新增收益。

    IT戰略規劃的合作現在很多企業都已經認識了,一把手坐陣,各決策者支持,但是合作是要有共同目的為基礎的。如提升企業與各生產商的快速協同能力,這樣的問題對於業務與信息化部門是共同目的,一定需要在合作中解決,缺少誰也不可能實現。

  而IT工作規劃強調合作的新增收益,如INTEL通過運用信息化手段將北美各廠商的協作時間提升到3天之內,使庫存成本、運輸成本等都大幅降低,這在以前,如果沒有信息化手段是不可能實現的,這是強調與業務合作的基礎上,信息化給合作帶來的不可替代的收益。許多企業在這方面總是沒有指標,也區分不出哪些是業務,哪些是IT的提升,這給信息化的深入帶來困難。

    區別九:IT戰略規劃主要為企業信息發展創造新的競爭力;IT工作規劃主要使企業的生存與發展發揮競爭力。

  IT戰略規劃主要為企業信息發展創造新的競爭力,如DELL在企業的信息化規劃中,創造以信息化電子商務這基礎的新的業務模式,提升企業新的競爭力;沃爾瑪也是明確各種新競爭力,如全球貨物實時追蹤,以提升新的競爭力。而這些在IT工作規劃中要進一步落實、實現和保障,以最大的發揮這種競爭力,如RFID技術的引進與裝備等等。

     區別十:參與人員與匯報對像的不同:IT戰略規劃是由決策者組織研究監控;IT工作規劃是由執行者組織設計實施。

 IT戰略規劃一定是有許多不同部門經理直接或間接參與的,一定是對CEO及其團隊的匯報。IT戰略規劃使問題的解決,由原來業務部門和IT部門的一方主導解決,變成了協同解決,並在共同認可的架構與計劃下進行,同時努力對前瞻與末來的東西達成共識。以結易思然的經驗,可以說決策者對IT戰略規劃組織、研究、監控的監控是非常重要且必要的。

    IT工作規劃是由執行者組織設計實施。但這不意味著局限在IT部門內部,執行者要儘可能多的在規劃階段就與其它部門的執行者進行協同,這樣一定是事半功倍的效果。

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